这样的“设计”不可谓不高明，堪称完美，无形中也铸就了嘉里粮油和益海集团两翼齐飞的格局，一张密不透风的产业网由此织成。
这张网充满攻击性。在金龙鱼大获成功后，或许是受到宝洁多品牌战略的启发，嘉里粮油陆续推出了16个品牌，胡姬花、鲤鱼、元宝、香满园、花旗、手标、巧厨等不胜枚举。众多品牌排山倒海，嘉里粮油的解释是，与其等竞争对手争夺市场，不如自己先设置竞争对手，在不同层面、不同品种，从高到低，设立不同定位的品牌遏制竞争对手的发展。明眼人一看就穿，这个对手，除了中粮的福临门外，其他的都不成气候。
益海与嘉里粮油在中国内地的业务拓展布局又成互补之势。在产品的定位上，益海以口福品牌以及为家乐福等大型卖场贴牌等低端产品为主，以价格策略占领小包装食用油低端市场；嘉里粮油则以金龙鱼引导中高端产品线，以鲤鱼及部分区域品牌占领低端市场，而胡姬花则在部分地区以花生油稳坐高端市场；在生产企业地理布局方面，益海11个生产基地位于安徽芜湖、河南周口、河北秦皇岛、四川广汉等二三线城市，而嘉里粮油的8大生产基地主要位于天津、上海、深圳等航运方便、消费水平高的国内一二线城市，二者交叉覆盖不同市场；在产业链上，益海侧重于产业链中游，嘉里粮油则聚焦产业链的下游。
郭氏集团将话语权牢牢地掌控在了自己手里。
游走规则之间
嘉里粮油无形中铸就了这样一个格局，以小包装食用油布局中国市场，改变了中国老百姓以菜籽油为主的传统习惯，转而消费以大豆和棕榈油等进口农产品为主要原料的小包装食用油。
郭鹤年性格里无疑也有很温和的一面，他尊崇儒家思想，善结朋友缘，甚至在商业上，他从不喜欢独资经营。纵观旗下所有的企业，他占有的股权平均介于20%~50%之间，很少超过半数。
但这种温和之态往往蕴含着巨大的能量，不露声色，而又出手果断。上世纪70年代，郭鹤年饶有兴致地听朋友说起香格里拉的故事后，断然决定进军酒店业，由此打造出“香格里拉”这一高端酒店品牌。而在中国，这种绵里藏针的风格得以延续，并成为益海集团迅猛扩张的一个重要利器。
2003年，美国遭遇冻灾。为此，美国农业部连续数月调低美国大豆产量预测，同时调高中国大豆进口量预测。这一消息对期货市场造成了巨大影响，芝加哥大豆价格从 2003年7月的每蒲式耳532美分，一直涨到2004年4月份的1064美分，达到了近20年来的最高点。在市场饥渴效应的心理作用下，缺乏国际市场经验的中国企业纷纷签订了大量进口合同。
大豆过去本是中国在国际市场上最具竞争力的农产品，产量一度世界第一。不过2001年加入WTO 之后，中国政府放开了大豆市场，这给美国等大豆供应商们提供了机会。美国的大豆质量好，出油率高，而受政府补贴等拉动，在2003年之前美国大豆价格还特别低，到岸价都比国内便宜。因此，国内的大豆加工企业纷纷改为订购国外大豆作为加工原料。
不过几个月后，国际大豆市场却价格暴跌。高价采购的中国大豆加工企业，由此遭受重创，船还没到岸，价格已跌去一半，每生产一吨豆油亏损500~600元，全行业出现亏损的局面。这一轮“大豆危机”造成的直接后果是，国内压榨企业70%停产，大量企业倒闭。
